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以“变”制胜——西南铝挤压厂市场化改革二三事

【铝道】在市场化改革浪潮的冲击下，西南铝挤压厂由昔日西南铝的一个单纯生产中心转变为直接面向市场的模拟法人经营实体，其生产经营形势也由上半年的举步维艰逐步趋于稳定向好。近两个月来，其产量比上半年平均月产量增长18%，包装箱成本、运输费和吨产品金属占用分别下降了30%、50%、34%

变 独立 为 整体

在市场化改革前，挤压厂的产品销售是由销售公司统一进行管理。但是，由于挤压厂的产品合同量少、品种规格复杂，使得我们在一些 机会订单 的把握和争取上显得很被动。 西南铝挤压厂主任工程师朱毅介绍说。

2013年7月份，西南铝挤压厂开始了市场化改革，迅速组建起一支15人的销售队伍，销售权也回归挤压厂。这支队伍里，不仅有熟悉挤压厂产品和业务的 老 销售人员，还有一部分技激光管术人员，使营销团队的力量得到了充实壮大。根据该厂产品的市场状况和销售特点，挤压厂拟订了销售制和营销人员业绩考评体系，确定了营销人员的任务、和分配办法，采取 底薪+业绩考核+目标激励 和末位淘汰等考核机制。

在新的考核机制激励下，人人肩上有指标，人人计重秤交纳风险抵押金，大伙的工作态度发生了明显变化，意识和主动意识明显增强。同时在产品开发的市场反应速度和服务意识上有了进一步增强。某销售员在跑市场中打听到遂宁一家引进新工艺加工散热器的客户有铝板带产品的需求后，迅速将这一情况反馈回挤压厂。挤压厂技术开发人员随即联系该客户进行了技术沟通，并在靠前时间内为客户提供了样品。随后，挤压厂技术人员主动到客户厂家回访样品试用情况，并到现场实地了解产品加工过程，当天返厂后立即安排了第二次供样生产，产出后专程派车送到了客户手中。客户感慨地说： 西南铝虽然是个国有企业，但是他们的工作效率和工作态度，让我们很满意，也很受感动！和西南铝挤压厂一起合作开发新产品，我们很有信心！ 凭借对市场的迅速反应和诚恳的服务态度，挤压厂赢得了客户的首肯和信任。

销售权回归挤压厂后，不仅减少了审批流程，市场反应更灵活、快速，而且打破了销售、技术和生产以前各为其主的界限，使三者协调配合更为紧密，真正形成了 三位一体 的营销模式，工作效率明显提高，为我们赢得更多客户打下了基础。在年终岁尾之际，挤压厂新增合同量已突破了2000吨，这在以往历史上是很少见的。 西南铝挤压厂生产副厂长刘俊义表示。

变 低能 为 高效

鄂尔多斯制造部是西南铝挤压厂的主要生产单位。市场化改革中，制造部主动思考，立足实际，进一步优化组织架构，整合业务流程，成功实现了大工种、区域化c.做实验进程中作业。

我们对制造部原有的5个作业区的业务流程进行了重新梳理，按照 整合相同职能 的划分模式，将原建材作业区的几个班组分别整合到其他几个作业区，使业务流程更清晰。 西南铝挤压厂制造部主任冉林果说。

据冉林果介绍，在未整合前，制造部几大作业区业务交叉重复，各台机列忙闲不均。重新整合后，挤压、精整、表面处理、小圆锭4个作业区的工序划分更专业，业务职能更清晰，极大地促进了生产效率的提高。2013年10月份，挤压厂接到一批6063合金产品的订单。如按以往的生产模式，该合金产品只能在430千瓦的时效炉上进行时效。由于该合金产品所占空间体积较大，在430千瓦时效炉上进行时效的话，不仅耗费空间，还会造成关于拜耳材料科技：能源的极大浪费。根据这一情况，制造部将该产品调剂到12吨炉上进行时效，使装炉量提高了1/3。

从2013年11月份开始，挤压厂陆续接到上百吨某合金型材的生产任务。由于该合金型材属于军工产品，对产品质量要求极高，而且交货时间也很紧迫。在制造部业务未整合前，该他的实验速度较低合金型材只能在精整作业区的两台时效炉上进行时效，但此种合金型材的时效时间长，按照两台炉子的时效模式，根本不可能在客户规定的时间内实现交货。

作业流程整合后，4台时效炉可同时用于该合金型材的时效，为挤压厂顺利完成此批合金型材的生产任务提供了坚实的保障。淬火炉是挤压厂的另一大 瓶颈 工序，月均通过量一般在700吨左右。通过均衡组织生产，减少进出炉准备时间等措施，2013年11月份，西连接管南铝挤压厂淬火炉通过量达到了816吨，创2013年以来较好水平。

制造部按职能将设备和人员进行重新整合后，打破了以前生产中固化模式的限制，对挤压厂的整个生产组织平衡起到了积极作用，真正实现了生产组织管理的 科学高效 。 西南铝挤压厂制造部副主任刘强说。

变 单一 为 多元

从前期铸锭采购的多样化到后期废料处理的多渠道，这一 进 一 出 ，我们均打破了以前的单一性局面，有效加快了金属的周转速度，降低了金属占用。 西南铝挤压厂生产安全科科长李铁告诉笔者。

据悉，以往挤压厂铸锭采购的供应方仅有熔铸厂一家单位。由于多种因素的制约，常坚持清洁（最好每次做完实验落后行打扫）常造成铸锭来料过慢，给挤压厂的生产组织安排带来了一定影响。同时，严格来说，熔铸厂提供的铸棒对挤压厂而言仅能算 半成品 ，必须要经过小圆锭作业区的锯切、取样、加工等工序才能用于正式生产，这不仅增加了待料时间，也加大了挤压厂的金属占用。

为解决这一难题，挤压厂拓宽发展思路，新增设铸锭采购经理一职，在铸锭采购上实行比价采购和多元化采购，对部分铸锭实行外购，使采购单位增加到4家，增强了对铸锭采购时间节点的掌控能力，提高了生产组织效率。铸锭采购经理肖凌旭笑着告诉我们： 有比较才有竞争，货比三家选回来的铸锭才是较合适的！而且，有些供货单位提供的铸锭已经经过了前期加工处理，相当于我们采购回来后就可直接用于生产，减少了待料时间，降低了金属占用。

陈恒是西南铝挤压厂生产安全科的副科长，他的工作主要是根据合同情况和不同铸锭生产厂家的实际情况，选取合适的铸锭厂家，从而制订铸锭计划。陈恒告诉，以前由于铸锭采购的渠道单一，生产安全科这个工厂生产计划和组织安排的总 控制室 常常处于被动地位。如今铸锭采购来源多元化后，生产安全科变被动为主动，不仅在铸锭的计划控制上更加准确，而且在生产组织上也更得心应手了。同时，铸锭采购的多样化选择也促进了后期废料处理的多样化。

此外，挤压厂还通过加强现场原料管理，严格执行取制样制度，避免混料现象的发生，从源头上杜绝了浪费，为降低金属占用发挥了积极作用。如今，挤压厂的金属占用量从每个月的2500吨下降至2000吨以内，金属控制取得明显效果。

何为市场化改革？市场化改革到底要改什么？在我看来，市场化改革就是一场观念与行动的变革，只有会变、能变、常变，才能在瞬息万变的市场中处于主动地位，从而真正做到应对市场，决胜市场。 西南铝挤压厂厂长李勇告诉笔者。